健康的工會會員心態：從「權益受益者」到「集體行動者」的轉變

         工會的成立，是為了保障與促進勞動者的集體權益。然而，一個工會的影響力與效能，並不僅僅取決於其領導幹部的能力或談判技巧，更深層的決定性因素，在於全體會員如何看待自身與工會的關係。這種普遍的會員心態，直接塑造了工會的組織文化，並決定了其能量的累積與釋放方式。

        在實務中，我們大致可以觀察到兩種截然不同的會員心態：一種是將自身定位 為「權益的被動受益者」，另一種則是「集體的積極行動者」。這兩種心態的差異，正是區分一個僅能被動應對問題的工會，與一個能夠主動創造變革的工會的關鍵。

心態一：將工會視為外部服務提供者的「權益受益者」

        這種心態的會員，與工會之間往往是一種「交易關係」。其核心邏輯是：我繳納了會費，因此當我個人權益受損時，工會有義務為我提供服務、解決問題。

此心態下的主要特徵包括：

• 角色認知疏離：會員傾向於將工會視為「他們」，一個獨立於自身之外的專業機構。工會的日常運作、政策方針，似乎與自己無關，直到個人需要協助時，才會與工會產生連結。
• 聚焦於個案解決：其關注點高度集中在個人的、立即性的問題上。例如：「我的課表被排得不合理，請工會幫我處理」、「學校要求我超額授課，工會必須介入」。他們期待工會扮演「救火隊」或「法律顧問」的角色，迅速解決眼前的困擾。
• 被動的參與模式：除了在個人權益受損時尋求協助，這類會員很少主動參與工會的公共事務，例如問卷調查、會員大會或政策倡議。他們是工會成果的「使用者」，而非過程的「參與者」。

        當這種心態成為工會的主流時，工會的能量將會大量消耗在處理無止盡的個案上。會務人員疲於奔命，組織資源被高度分散。更重要的是，這種模式難以將分散的「個案」轉化為推動制度改革的「通案」。每個問題都被視為獨立事件，從而忽略了背後可能存在的、更深層的結構性不公。

心態二：將工會視為共同體的「集體行動者」

相        較之下，「集體行動者」的心態，是建立在「我們」的共同體意識之上。會員認知到，工會並非他人，而是由每一位成員共同構成的組織。會費不是服務購買費，而是對集體力量的「投資」。

此心態下的主要特徵包括：

• 內化的角色認同：會員將自己視為工會的共同經營者。工會的成敗榮辱，與自身息息相關。他們會主動關心工會的動態，並認為自己對組織的發展負有責任。
• 從個案看見通案：當遇到個人問題時，他們的第一反應除了尋求協助，更會思考：「這個問題是否普遍存在？」、「我的處境是否也反映了其他同事的困境？」他們有能力將個人經驗，提升到對整體制度的觀察與反思。
• 主動的參與和貢獻：他們理解到，工會的力量來自於資訊的匯流與集體的意志。因此，他們願意花時間填寫問卷、在會議中提供第一線的觀察、協助轉發訊息，甚至鼓勵身邊的同事一起關注議題。每一個微小的參與，都是在為工會的集體數據庫和影響力增加能量。

    當這種心態在工會中普及時，工會就從一個「問題處理中心」轉型為一個「集體賦能平台」。會員的回報不再只是待辦清單，而是啟動集體智慧的「數據點」。透過這些數據，工會得以分析趨勢、識別系統性弊病，並發起具有堅實民意基礎的團體協商或政策倡議。這股由下而上、匯集眾人經驗與智慧的力量，才是工會在談判桌上最強大的籌碼。

從心態到行動的轉變

舉一個實際例子：一位教師發現自己的年終考核被打得不合理。

• 受益者心態：立刻聯繫工會，要求工會派員向校方申訴，為「我」討回公道。
• 行動者心態：聯繫工會，陳述自身狀況，並同時思考：「有沒有可能能發起一次全校或跨校的問卷，了解考核辦法的透明度與公平性是否存在普遍疑慮？我願意協助提供我所知的資訊。」

        前者可能最終解決了一個個案，但考核制度本身並未改變。後者則開啟了一個機會，可能促使工會掌握到普遍性的證據，進而要求校方或主管機關修訂一個更為公平、透明的考核辦法，從根源上使所有人都受益。

        一個強健的工會，並非建立在少數英雄式的幹部之上，而是根植於廣大會員的集體意識。從一個被動等待服務的「權益受益者」，轉變為一個主動參與、共同承擔的「集體行動者」，不僅是會員個人的成熟，更是工會組織能否持續茁壯、發揮實質影響力的根本前提。

    這種心態的轉變，意味著我們不再只問「工會能為我做什麼？」，而是開始問「我們能一起做些什麼，來改變現狀？」。當這個問題成為工會內的主流思維時，真正的集體力量便應運而生。